Структура управління банківським ризиком

Оптимальний розподіл цілей і завдань між різними кредитними підрозділами і їхніми співробітниками неможливий без побудови ефективної структури управління банківським кредитним ризиком.
У широкому розумінні під структурою управління розуміється впорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що знаходяться між собою у стійких відносинах, які забезпечують їх функціонування як єдиного цілого. Власне кажучи, мова йде про логічні взаємини рівнів управління і функціональних підрозділів для забезпечення досягнення стратегічних цілей і виконання тактичних завдань кредитної політики банку.
У структурі управління кредитним ризиком виділяють ланки та рівні управління і їх зв'язку — горизонтальні і вертикальні. До ланок управління відносять структурні підрозділи й окремих фахівців, що виконують відповідні кредитні функції, у тому числі менеджерів, котрі здійснюють регулювання і координацію діяльності декількох структурних підрозділів. Ланки управління кредитним ризиком можуть містити в собі аналітичні кредитні відділи, відділи, що займаються видачею і погашенням позичок, оформленням договорів, а також служби, які контролюють виконання умов кредитних договорів, стан застави, стан справ у позичальника. При цьому в складі цих кредитних підрозділів, як правило, виділяються відділи для обслуговування великої, середньої і дрібної клієнтури. В основі створення ланки управління лежить виконання відділом певних управлінських функцій, що встановлюються між відділами, та зв'язок між ними.
Під рівнем управління варто розуміти сукупність ланок управління, що займають певну позицію у системах управління банком. Ланки управління знаходяться у вертикальній залежності і підпорядковуються одна одній за ієрархією. Наприклад, кредитний комітет (більш високий рівень управління) приймає рішення, що конкретизуються і доводяться до менеджерів та співробітників кредитних відділів (нижчих ланок). Вищий рівень управління кредитним ризиком може бути представлений Правлінням, віце-президентом банку, що курує питання кредитної політики, Радою директорів. Ця група управлінських працівників представляє інтереси і потреби власників акцій, розробляє політику банку і сприяє її реалізації.
Керівники середнього рівня забезпечують реалізацію кредитної політики банку і відповідають за доведення конкретних завдань до підрозділів і відділів, а також за їх виконання. Фахівці, які входять до цієї групи, мають широке коло обов'язків і великі можливості у прийнятті рішень. Це керівники структурних підрозділів, що входять у кредитний комітет, а також голови функціональних відділів.
Нижчий рівень управління представлений керівниками, які знаходяться безпосередньо над співробітниками — виконавцями конкретних завдань. До цього рівня можна віднести заступників начальників кредитних відділів, кредитних менеджерів.
Найчастіше в організаційній структурі банку виділяють такі ланки в ієрархії управління: загальні збори акціонерів чи пайовиків, рада банку, голова ради банку, правління банку, голова правління банку, департаменти, управління, відділи, групи, сектори, головні фахівці, економісти (провідні, старші, 1-ї, 2-ї категорії, без категорії).
Виділяють чотири основних типи банківських організаційних структур
управління:
• лінійна (ієрархічна);
• функціональна;
• дивізіональна;
• матрична.
Так, невеликий банк, розташований на певній відстані від фінансових центрів країни, в умовах локального ринку, обмеженого кола клієнтури, відсутності жорсткої банківської конкуренції, нерозвиненості філіальної мережі, цілком може використовувати лінійну (ієрархічну) структуру управління

Основними її характеристиками виступають пряме безпосереднє підпорядкування відділів вищому керівництву банку, спрощеність вертикальних зв'язків, невелика кількість структурних підрозділів.
Функціональна структура управління одержала поширення в роки індустріалізації, коли системи управління були запозичені у провідних американських і німецьких підприємств. Разом із тим сьогодні в розвинених країнах класичні функціональні структури управління збереглися лише у деяких малих і середніх банків. Суть даної структури полягає в тому, що виконання окремих функцій покладається на фахівців, тобто кожен структурний підрозділ у банку спеціалізується на виконанні окремих видів діяльності.
Як лінійна, так і функціональна організаційні структури управління мають свої переваги і недоліки. Останні значною мірою усуваються при побудові лінійно-функціональної структури, при якій у підпорядкуванні головного керівника крім функціональних підрозділів знаходяться і спеціальні, покликані допомагати організації в досягненні її цілей.

Дивізіональна структура управління банком базується на поділі повноважень і відповідальності відповідно до типу клієнтів (наприклад, фізичні і юридичні особи), пропонованих продуктів (кредитування, лізинг, пластикові картки), регіонів (відділення, філії, додаткові офіси).
Дивізіональна структура надає банку можливість одержання додаткового прибутку за рахунок прийняття більш реалістичних рішень, заснованих на знанні місцевих, регіональних умов ринку банківських послуг. Більше того, вище керівництво банку звільнене від необхідності постійного контролю за діяльністю відділень і філій, що поряд з обгрунтованою системою делегування повноважень і відповідальності дозволяє одержати додаткові переваги від децентралізації управління.
До матричної структури управління переходять, коли обрана стратегія розвитку банку спрямована на одержання високоякісного результату по великій кількості проектів, а сама робота дуже складна, в ній задіяні різні напівавтономні цільові групи і колективи співробітників. Ці групи створюються під визначені цілі чи конкретний проект і користуються відносною вільною організацією своєї роботи.
Як правило, матрична організаційна структура управління має подвійне підпорядкування. Наприклад, якщо функція бухгалтерського обліку кредитних операцій покладена на кредитне управління, його співробітники, які займаються обслуговуванням клієнта, оформленням кредитних операцій, формуванням кредитного досьє, можуть бути підпорядковані одночасно як начальнику кредитного управління, так і головному бухгалтеру.
Створення матричної організаційної структури управління вважається доцільним у разі потреби освоєння нових перспективних сегментів ринку банківських послуг, завоювання конкурентних переваг у стислий термін, швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.
Загальна організаційна структура банку може бути представлена двома типами підрозділів:
• ті, що виконують лінійні функції;
• ті, що виконують штабні функції.
Лінійні підрозділи (відділ внесків, відділ кредитування, відділ цінних паперів, відділ міжнародних розрахунків, валютний відділ) безпосередньо зайняті операційною роботою.
Штабні підрозділи (служба безпеки банку, юридична служба, архівна служба, служба внутрішнього контролю, служба технічного забезпечення) займаються обслуговуванням лінійних відділів.
Через складність моделей побудови організаційних структур банку, розмаїття хніх типів, кожен банк має, як правило, змішану структуру. Наприклад, про філії можна говорити, що вони побудовані як дивізіональні підрозділи. У цьому випадку поділ повноважень відбувається за регіональним принципом. Однак розрахунки ноземній валюті ведуться через головний офіс, тобто в дію вступає змішаний принцип побудови. Тому зводити організаційну структуру управління банком до одного з класичних типів можна лише з певною часткою умовності.

Організаційна структура управління банком може бути побудована як на централізованій, так і на децентралізованій основі.
Централізація управління означає, що усі функції кредитного відділу виконуються в головному офісі, і жодний структурний підрозділ не може здійснювати операції, які виходять за межі його кредитних повноважень. Останні, як правило, обмежуються першим контактом із клієнтом, збором інформації про майбутнього позичальника, що потім передається в головний офіс, де й обробляється. Централізована структура управління характерна для дрібних банків з невеликою кількістю відділень.
Якщо управління кредитними ризиками здійснюється на децентралізованій основі, то в головному офісі у складі кредитного управління чи департаменту по Управлінню філіями банку створюється група для проведення централізованого контролю за кредитною діяльністю відділень і філій. Завдання цієї групи полягають у підтримці ефективної системи зв'язку головного офісу з відділеннями і філіями з метою швидкого виявлення проблем із кредитами і вживання відповідних заходів, забезпеченні відповідності кредитної діяльності на локальних рівнях загальної політики банку, розрахунків показників припустимого для банку кредитного ризику, а також у відстеженні кредитів, взятих одним клієнтом у декількох відділеннях банку.
Децентралізована структура управління кредитами прийнятна для організації діяльності великих банків, що діють у декількох регіонах.
Останнім часом комерційні банки схильні віддавати перевагу децентралізованій структурі управління банком, ключовими перевагами якої є гнучкість реагування на місцеві економічні зміни й облік індивідуальних особливостей клієнтури.
Відділи, з яких складається управління кредитування, служби банку, що виконують роль штабних підрозділів, спеціально створені групи аналізу і контролю за кредитними ризиками, а також кредитний комітет як колегіальний орган, що приймає рішення по кредитах, складають структуру управління банківським кредитним ризиком.
Усі ці елементи структури управління банківським кредитним ризиком за своїм призначенням є основними і допоміжними кредитними підрозділами.
Кредитний підрозділ — це управління, відділ, комітет, група, філія, відділення, уповноважені проводити кредитні операції.

До складу кредитного підрозділу входить менеджер по кредитах — співробітник банку, уповноважений приймати рішення по різних аспектах кредитування, у тому числі і про винесення питання надання кредиту на розгляд кредитного комітету.
Кожен кредитний підрозділ підзвітний більш високому рівню управління і виконує визначені функції.

Усі структурні підрозділи, що входять в управління кредитування, служби банку і спеціально створені для рішення проблеми мінімізації кредитного ризику групи мають одно- чи дворівневу підпорядкованість. Остання властива штабним кредитним підрозділам, таким як служби безпеки, оцінки застави, юридична, технічного забезпечення, група аналізу і контролю за кредитним ризиком.
Усе вищезазначене дозволяє зробити висновок про те, що організаційну структуру управління банківським кредитним ризиком варто формувати таким чином, щоб у подальшому можна було ефективно виконувати загальну кредитну стратегію, обрану керівництвом банку для досягнення поставлених цілей. З одного боку, мова йде про раціональне використання наявних кредитних ресурсів, з іншого боку — організаційна структура повинна бути досить гнучкою, щоб вчасно реагувати на зміни як внутрішнього, так і зовнішнього середовища.